作為HR head——清晰業(yè)務(wù)決定HR架構
作為HR head，必須要非常清晰業(yè)務(wù)需要什么樣的HR架構，你才要搭什么樣的HR架構。
如果今天互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)HR去了一個(gè)制造行業(yè)，是不是說(shuō)在制造行業(yè)就能完全使用HR原來(lái)熟悉的模式在它的體系里面去運行？我覺(jué)得，也許不行。
比如，你把整個(gè)阿里巴巴的HR的所有的文化體系都實(shí)踐在另一個(gè)公司，你會(huì )發(fā)現這個(gè)其實(shí)很難。這個(gè)背后是什么呢？這個(gè)背后其實(shí)是你對一家公司的業(yè)務(wù)和它的文化的深入理解。
HR產(chǎn)品化概念——能夠交付的HR解決方案
我最早在騰訊，大家都知道它是非常注重產(chǎn)品化的一家公司。當時(shí)給我們的KPI很奇怪的，比如說(shuō)我們的指標上，除了HR的離職率，招聘周期率，留存率等，還加了很多，比如說(shuō)哪些HR的職能是可以形成產(chǎn)品的。所謂產(chǎn)品就是它可以進(jìn)行交付的。如何進(jìn)行交付呢？
我舉一個(gè)很小的例子，當時(shí)我們做一個(gè)很簡(jiǎn)單的就是員工關(guān)懷的一個(gè)產(chǎn)品——體檢與就診。這個(gè)動(dòng)作你想起來(lái)可能會(huì )很簡(jiǎn)單，就是把一堆人發(fā)一個(gè)郵件，預訂會(huì )議室，請一個(gè)醫院里來(lái)的醫生，安排員工排隊就診，很容易的一件事情，對吧？
如果在我們正常情況下，我讓一個(gè)小的HR去做可能他自己就做好了，發(fā)一個(gè)通知還很漂亮。但是，對于我們來(lái)說(shuō)，當時(shí)就一個(gè)很小的事情，我們是要求把它形成產(chǎn)品化的。
HR如何產(chǎn)品化——幫助客戶(hù)實(shí)現價(jià)值
怎樣形成產(chǎn)品化呢？第一，你必須要了解用戶(hù)是誰(shuí)，這個(gè)HR產(chǎn)品是服務(wù)于誰(shuí)的；第二，這個(gè)產(chǎn)品可以實(shí)現什么樣的客戶(hù)價(jià)值？第三，這里面會(huì )有哪些核心的事情，能夠驅動(dòng)于今天的價(jià)值實(shí)現。
這么說(shuō)比較抽象，舉個(gè)例子說(shuō)怎么做HR產(chǎn)品化吧。
首先要了解用戶(hù)，你的用戶(hù)是誰(shuí)？比如說(shuō)我的用戶(hù)是身邊這位美女，她要實(shí)現什么價(jià)值呢？比如說(shuō)她可能希望去對自己身體狀況有更多的了解，或者解決目前身體的不適，那我要服務(wù)于它的核心價(jià)值我把它提煉出來(lái)。
其次是我要做的哪些動(dòng)作，是跟就診相關(guān)而跟其他不相關(guān)。要抽離這個(gè)核心的動(dòng)作是什么，最終用戶(hù)反饋回來(lái)了，整個(gè)一套流程做完了，用戶(hù)的反饋怎么樣？大流程是什么樣？大流程是說(shuō)今天整個(gè)去看這個(gè)產(chǎn)品，它的閉環(huán)從開(kāi)始用戶(hù)需求到用戶(hù)體驗，到整個(gè)的流程，最終在閉環(huán)這里面，有哪些是一些什么樣的流程圖，是一些什么樣的工具包。
HR產(chǎn)品化思考——體現HR專(zhuān)業(yè)價(jià)值
當時(shí)，這樣的HR產(chǎn)品化，對我來(lái)說(shuō)是很挑戰的。我心想,我是在做HR嗎？而且為什么要把這么小的動(dòng)作要做得這么細化。
當我做到第二年的時(shí)候，我已經(jīng)習慣了。我會(huì )發(fā)現我做的很多的HR動(dòng)作，全部要基于這樣的思路。越往后的時(shí)候你會(huì )發(fā)現它的能量就會(huì )爆發(fā)。
怎么講呢？就是當你的產(chǎn)品顆粒物越精細和越精準的時(shí)候，未來(lái)你是可以去做套餐化的，你還必須做套餐化。后來(lái)，我無(wú)論是做招聘還是做績(jì)效，還是做激勵，或者做員工關(guān)懷等，全部要實(shí)行產(chǎn)品化。
這樣縱深下去，你是能看到自己HR專(zhuān)業(yè)價(jià)值的。這是我覺(jué)得騰訊很厲害的地方。
HR商業(yè)敏感度——商業(yè)鏈路是必須清晰的
后面我到了阿里，在阿里前半年，我幾乎不知道自己在做什么，也好像不是在做HR，這半年我更多的時(shí)間是在了解業(yè)務(wù)。
我覺(jué)得阿里巴巴的HR很厲害的一點(diǎn)，他對業(yè)務(wù)的整個(gè)商業(yè)鏈路是非常清晰的。我在上一期活動(dòng)分享過(guò)，你怎么樣去看一條商業(yè)鏈路。當時(shí)我舉了礦泉水的一個(gè)例子。某某山泉從出廠(chǎng)到最終的售賣(mài)的整個(gè)環(huán)節，整個(gè)環(huán)節將要經(jīng)過(guò)哪些非常關(guān)鍵的商業(yè)動(dòng)作。而這些商業(yè)動(dòng)作將會(huì )影響HR首先來(lái)判別今天的業(yè)務(wù)長(cháng)什么樣子。
所以，到了阿里的第一件事情，你要知道你的商業(yè)在做什么。
所謂商業(yè)在做什么，還是舉一個(gè)小例子，否則大家可能體感不強。就是你要知道今天這一個(gè)商品如何到客戶(hù)的手里面，最終實(shí)現交易就這一個(gè)過(guò)程，任何的東西都是。就像今天我們做的培訓它有交易的鏈路，賣(mài)藥有交易的鏈路，賣(mài)鋼材、賣(mài)冰棍或者賣(mài)衣服，都是有商業(yè)鏈路的。
在阿里巴巴的HR要求你是對商業(yè)鏈路要非常清楚的。我不需要極懂，所謂的極懂是說(shuō)你知道是說(shuō)，你知道它的成本多少錢(qián)，花了多少錢(qián)、資產(chǎn)損益、負債是什么樣子的，你不需要知道這些很細節的部分，但是，你需要對整個(gè)的商業(yè)鏈路是很清楚的。
這個(gè)商業(yè)鏈路取決于你今天對這個(gè)組織的業(yè)務(wù)上的判斷。為什么？是因為你要先判斷這個(gè)業(yè)務(wù)是否是健康的，其次你再判斷它的組織當中出現了什么問(wèn)題。上一次講過(guò)很多次了，不贅述了。
騰訊阿里兩家公司我都待過(guò)，我覺(jué)得，騰訊的HR其實(shí)它的沉淀和積累是做得非?？v深的，而阿里的商業(yè)敏感度、踐行能力和執行力很有跨度，我覺(jué)得要成為一個(gè)優(yōu)秀的HR，要把這幾個(gè)東西要進(jìn)行結合，才能做到最優(yōu)化。
HRBP了解業(yè)務(wù)——關(guān)鍵的三個(gè)動(dòng)作
HR了解商業(yè)鏈路之后，關(guān)鍵動(dòng)作有這么幾個(gè)。
第一步，要拆解商業(yè)關(guān)鍵動(dòng)作，實(shí)現業(yè)務(wù)的關(guān)鍵動(dòng)作是什么，還是以礦泉水的例子，關(guān)鍵的可能是水源、質(zhì)檢、渠道，這是舉例，大家理解這個(gè)意思，了解這些之后要把目光聚到組織層面。
第二步，在組織層面，跟關(guān)鍵動(dòng)作相關(guān)的部門(mén)是哪些呢？你會(huì )排出一二三次序，聚焦前三個(gè)最最關(guān)鍵的，這三個(gè)部門(mén)將成為未來(lái)主要支持的一個(gè)重點(diǎn)方向。說(shuō)白了，別人都可以死但這三個(gè)部門(mén)的核心員工絕對不能死。而且我的整個(gè)的組織的傾向全部都會(huì )傾向于這三個(gè)部門(mén)。這是我的第二個(gè)動(dòng)作，就是我要去知道我的業(yè)務(wù)是什么樣的，我的組織什么樣的。
第三步，你就要看整個(gè)的所謂組織的環(huán)境。這個(gè)組織環(huán)境，你要非常清楚三個(gè)核心的部門(mén)他們出現了什么問(wèn)題呢？你要進(jìn)到他的場(chǎng)，進(jìn)入到不同的業(yè)務(wù)會(huì )中去，你會(huì )發(fā)現很多的問(wèn)題。
在互聯(lián)網(wǎng)公司，常有設計了某一個(gè)產(chǎn)品卻沒(méi)有辦法進(jìn)行開(kāi)發(fā)，研發(fā)實(shí)踐不了，也會(huì )有成本與收入的不對等，包括行業(yè)當中溢價(jià)非常多，就是因為跟競爭對手之間溢價(jià)。那怎么辦呢？這個(gè)時(shí)候在這個(gè)過(guò)程當中，你就要去分析，你作為HR來(lái)講你的視角要定格在組織環(huán)境當中。
HR如何做組織診斷——四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)
這是大家比較關(guān)心的，直接說(shuō)一下我的觀(guān)點(diǎn)。
第一個(gè)要看人的能力。就是說(shuō)今天這個(gè)領(lǐng)導，也就是帶這個(gè)團隊的領(lǐng)導是誰(shuí)。這個(gè)人是說(shuō)他是否具備了今天可以去做這件事情的能力。
我說(shuō)得很清楚是做這件事情的能力，而不是他長(cháng)什么樣子或者是他的性格是什么樣的。什么樣的性格的人可能都可以做他的領(lǐng)導，他的能力是足夠的的。因此HR是能夠很清楚地去抽離這個(gè)人的能力是什么。
第二個(gè)你要非常清楚競爭對手。也就在整個(gè)行業(yè)當中，有誰(shuí)有什么樣的人是可以做這樣的事情的。我覺(jué)得這個(gè)是HR非常關(guān)鍵的。上一次分享，我都覺(jué)得招聘真的是核心的，就是HR非常核心的一個(gè)技能，永遠都不能丟。
你必須要幫助這個(gè)組織去活水，你要把這個(gè)組織盤(pán)活。如果你手頭上沒(méi)有人沒(méi)有資源，你就沒(méi)有這個(gè)資本去跟你的搭檔去說(shuō)，我可以成為你的業(yè)務(wù)伙伴，這是不可以的。你指著(zhù)說(shuō)你讓他去這個(gè)行業(yè)當中，去淘淘人吧。他們不知道方法，他沒(méi)有你獵頭資源那么多，他沒(méi)有你認識那么多用戶(hù)資源，那他怎么做這樣的事情？只有你可以。
第三個(gè)你要搞清楚組織需求，很重要的就是你要跟這個(gè)組織的再上一層的人有溝通，如果說(shuō)你就是HR head，你就要自己去判別，今天到底這個(gè)崗位需要什么樣類(lèi)型的人可以在這兒。因為有的時(shí)候你會(huì )發(fā)現這個(gè)崗位也許它不需要競爭對手公司的人，它可能需要跨界的人，也是可以來(lái)完成今天這樣的事情的。
判斷完了以后你要去幫這個(gè)組織，還是那句話(huà)，今天HR是服務(wù)于組織而不是服務(wù)與某人的。你今天不是服務(wù)于任何一個(gè)人。因為今天這個(gè)商業(yè)環(huán)境，也許這個(gè)CEO都會(huì )被換掉。但是作為HR來(lái)講你的價(jià)值，是要保證今天的這個(gè)商業(yè)可以成功，而不是某一個(gè)人成功，這個(gè)是非常的關(guān)鍵的。
因為有太多的HR說(shuō)，我們的老板這樣講，我的老板讓我砍人啊，我的老板讓我去做績(jì)效啊，所以他就去做了。那最后做完了，所有的伙伴們都不喜歡，所有的團隊都不喜歡。我覺(jué)得，這個(gè)不是HR的價(jià)值。因此，我覺(jué)得后面這個(gè)動(dòng)作我們要幫整個(gè)這個(gè)組織去看到核心的領(lǐng)導他是不是ok的。
第四個(gè)判斷我們現有的機制。接下來(lái)我們要看整個(gè)的機制。所謂的機制是我剛才講了，比如說(shuō)產(chǎn)品當它發(fā)現技術(shù)達不到這樣的一個(gè)要求，其實(shí)這些都是日常我們在組織環(huán)境當中經(jīng)?？吹降?，內耗很多。我們自己有的時(shí)候很抱怨。
HR首先要有一個(gè)非常公正的態(tài)度，就是在你的組織環(huán)境當中一定要允許有不同的職能的人，他站在自己的屁股上面說(shuō)話(huà)。這是非常非常正常的現象。如果他不站在自己的屁股上說(shuō)話(huà)他完成不了他的KPI，那就形成不了一種社會(huì )群體，或者是社會(huì )團體，這是非常正常的。
HR如何解決部門(mén)沖突——學(xué)會(huì )搭場(chǎng)子
第一個(gè)要去搭場(chǎng)子。我們要去建不同的場(chǎng)合，讓兩個(gè)之間有誤會(huì )或者是說(shuō)兩個(gè)之間，可能信息無(wú)法做到通暢溝通，我們就讓他們在同樣的一個(gè)桌面和同樣的一個(gè)場(chǎng)合當中，把他的想法講出來(lái)，而往往就這么一個(gè)很簡(jiǎn)單的動(dòng)作在非常多的企業(yè)是做不到的。
大家可能拉過(guò)來(lái)很容易的，說(shuō)咱們一塊開(kāi)個(gè)會(huì )，但最后就是老板的一言堂，出去以后所有的人還是懵懂的。
另外一個(gè)很多人會(huì )基于關(guān)系，大家出去喝個(gè)酒吧，比如說(shuō)你是技術(shù)的老大，你怎么著(zhù)也得幫我實(shí)現一下，我們能看到的顯性關(guān)系和隱性關(guān)系，往往是通過(guò)這個(gè)來(lái)驅動(dòng)的。
在阿里巴巴是不可以這樣的，在阿里要求公開(kāi)透明，說(shuō)透明你想起來(lái)多么簡(jiǎn)單啊，但做起來(lái)非常難的。
我們要去搭很多這樣的場(chǎng)合。比如產(chǎn)品和技術(shù)，把他們約在一起，放到這個(gè)場(chǎng)里面，他們自己吵去。吵完了以后，HR在這里面去說(shuō)我們是不是能夠把這個(gè)結果作為輸出。
第二要有輸入輸出。HRBP在阿里搭一個(gè)場(chǎng)子，要有一個(gè)輸入和輸出。你進(jìn)到這個(gè)場(chǎng)里面，HR到底要輸入什么？出來(lái)以后要問(wèn)HRBP輸出了什么？這樣才能保證你做的這個(gè)事情其實(shí)是有目的的。
比如說(shuō)，當我發(fā)現這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，我可能就會(huì )先想，我覺(jué)得有必要要讓產(chǎn)品和技術(shù)開(kāi)一個(gè)會(huì )，但是開(kāi)什么不重要。因此，我前期是需要先去跟技術(shù)的老大和產(chǎn)品的老大去聊，我說(shuō)你在你的日常工作當中你覺(jué)得哪些地方是有問(wèn)題的，他一定跟你吐槽吐了很多。你就可以從中去抽出大家共性的部分。
然后，你告訴他我馬上會(huì )跟技術(shù)老大去談，我希望你們一起開(kāi)一個(gè)會(huì )。我覺(jué)得這個(gè)會(huì )當中你可以把你的顧慮講出來(lái)，或者是你把你的期許講出來(lái)，我們來(lái)探討后面什么能實(shí)現什么實(shí)現不了。
接著(zhù),我就去找技術(shù)老大，以同樣的方式去了解需求。最終定一個(gè)時(shí)間把他拉到這個(gè)場(chǎng)里面，HR就是把所有的這個(gè)環(huán)節卡控好，不能叫嚴格，應該叫游刃有余。在什么地方的時(shí)候HR就要撤出來(lái)。
第三要呈現問(wèn)題。有的時(shí)候，你不能說(shuō)一到吵，兩邊一吵可能你就說(shuō)停停停啊，不許吵了，這個(gè)是老師的角色。
我們更多的是在這個(gè)場(chǎng)里面要呈現問(wèn)題。我們要將真相呈現出來(lái)。這個(gè)不是要左右真相。當你把真相用各種的方式和你的職權蓋住的時(shí)候，那你是解決不了問(wèn)題的。所以，呈現真相就可以了。
當你剛把這個(gè)真相呈現出來(lái)的時(shí)候，你會(huì )發(fā)現這個(gè)場(chǎng)子吵得已經(jīng)不行了。只要他們倆不動(dòng)手那都不是問(wèn)題，當然，基本上不會(huì )到那種程度的。在這個(gè)里面，你就要去觀(guān)察他們的情緒以及他們最終是不是很容易跑偏。
容易跑偏的時(shí)候HR把他帶回來(lái)。說(shuō)你們現在講的這個(gè)話(huà)題好像跟今天我們的產(chǎn)出是不一樣的，咱們還是回到這個(gè)地方，接著(zhù)上一個(gè)話(huà)題來(lái)去討論。大家其實(shí)就會(huì )在這個(gè)過(guò)程當中會(huì )很有節奏和步驟的。
在阿里，很多的領(lǐng)導他們是習慣于這樣的場(chǎng)合的，寫(xiě)滿(mǎn)整個(gè)大白板，整個(gè)墻全是，寫(xiě)完了以后他們自己拍照，然后就擦掉，接著(zhù)再寫(xiě)。最終是會(huì )有一個(gè)輸出。比如說(shuō)兩個(gè)小時(shí)的會(huì )輸出，到底有哪些輸出實(shí)現，哪些實(shí)現不了。
解決部門(mén)沖突，我覺(jué)得HR工作做得這個(gè)程度就是非常ok了。
作者：小虎
來(lái)源：HR實(shí)名俱樂(lè )部
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