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二．四個(gè)支柱：(招聘+培訓+考核+薪酬)

1． 招聘：

建立基本的招聘流程。招聘流程中可包括從如何進(jìn)行招聘預測、如何提交人員需求、如何進(jìn)行招聘準備，到如何評估和管理招聘渠道、不同類(lèi)型員工的甄選流程和基本標準，以及招聘的基本原則和思路等，還可將新員工的報到、上崗流程及試用期OJT管理等內容也涵蓋進(jìn)去。內部招聘作為企業(yè)人員補充的重要途徑，也可制定專(zhuān)門(mén)的管理制度。有條件的企業(yè)可考慮建立人才數據庫。這樣，至少在具體實(shí)施上，企業(yè)有了一個(gè)基本可參照的行為標準和運作平臺。

2． 培訓：

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，培訓體系可分為組織體系、流程體系和信息體系。小型企業(yè)的培訓一般由人力資源部門(mén)直接管控，然后與各部門(mén)經(jīng)理直接合作實(shí)施企業(yè)培訓；而中大型企業(yè)則可能設立教育委員會(huì )或管理學(xué)院之類(lèi)的機構，以書(shū)面形式確定該機構的職權，以求更全面、有效實(shí)施企業(yè)培訓。流程體系一般由文件進(jìn)行明確規定，也就是需要建立基本的培訓管理制度體系。在該體系可考慮包含培訓管理程序、講師管理制度、課件管理制度等。信息體系一般建立在培訓信息管理數據庫基礎上，對培訓計劃和日程、培訓實(shí)施信息、課件信息、講師信息、員工受訓信息等統合控制。這樣，就搭建起了企業(yè)培訓的基本運作平臺。

3． 考核：

不管考核的具體項目和標準如何，首先應建立的是基本的考核思路。是基于績(jì)效目標、還是能力資格進(jìn)行考核？根據企業(yè)業(yè)務(wù)的實(shí)際特征，更傾向于采用哪種考核模式？生產(chǎn)制造型、研發(fā)型、營(yíng)銷(xiāo)型、服務(wù)型等各類(lèi)型企業(yè)應采用的考核模式各有不同。企業(yè)的組織構成形式、管理水平現狀及企業(yè)文化特征等因素也都制約了對考核方式的選擇。在基本思路確定后，應編制基本的考核管理流程，以及相關(guān)的應用表格、實(shí)施標準，建立考核信息管理平臺，有條件的企業(yè)可利用e-HR系統直接實(shí)施在線(xiàn)考核。確定了考核實(shí)施的基本規程后，將面臨的是一個(gè)更重要的問(wèn)題，就是考核的結果如何轉換。是升（降）級？加（減）薪？還是僅僅浮動(dòng)獎金？其中的標準和比例如何？而其中部分內容又涉及到了薪酬體系。

4． 薪酬：

薪酬體系是人力資源體系中最敏感的部分。簡(jiǎn)單地來(lái)說(shuō)，薪酬體系就是企業(yè)對員工利益進(jìn)行分配的規則，其目的是吸引和激勵更多的適合企業(yè)發(fā)展需要的人才。在構建薪酬體系前，首先要了解和分析一些基本因素，切不可盲目設計。這些因素包括：企業(yè)經(jīng)營(yíng)特色和行業(yè)特征、企業(yè)的主體價(jià)值觀(guān)、企業(yè)需要什么樣的人才；企業(yè)為員工的什么付薪？是能力、職位、還是績(jì)效表現；企業(yè)目前更注重的是內部均衡還是外部競爭；企業(yè)在收入的固定－浮動(dòng)比例上的定位等。在基本情況得到明確后，才可能設計出符合企業(yè)需求的薪資架構。然后確定薪資的發(fā)放方式，薪資調整的管理規范等。應該注意的是，福利作為薪酬體系的重要組成部分，也是需慎重對待、認真設計的。

搭建起四個(gè)基本支柱，意味著(zhù)企業(yè)人力資源管理的基本管道系統已經(jīng)暢通，但僅僅如此是遠遠不夠的，管道中必須流動(dòng)起血液，才能真正為企業(yè)輸送營(yíng)養，否則再華麗的體系也只是一種擺設。這就需要我們認真關(guān)注以下這八個(gè)交點(diǎn)了，因為它們將成為提升我們人力資源管理水平的核心部分。

三．八個(gè)交點(diǎn)：

1． 人員管理——招聘：

人員管理自然是研究人的，當它遇上招聘時(shí)，產(chǎn)生的就是人員從測評技術(shù)。人員的測評是人力資源工作中非常重要且具挑戰性的工作，主要涉及心理學(xué)領(lǐng)域。其中主要分為招聘上崗流程和測評技術(shù)兩大塊，即通過(guò)什么流程既能更有效地篩選候選人，又同時(shí)節約人員、時(shí)間和經(jīng)費成本，以及采用什么方法和標準能更有效地識別、評估候選人的各項基本特質(zhì)，包括知識、技能、個(gè)性、意識等。

2． 崗位管理——招聘：

崗位管理是研究崗位特征的，體現在招聘上，即崗位的任職資格要求。崗位的任職資格應該源于崗位職責，理想狀態(tài)是，崗位職責的每一條都能在任職資格中得到體現，而任職資格中也沒(méi)有過(guò)于高出崗位職責的需求。對于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，最突出的毛病就是過(guò)于追求人才的高素質(zhì)，卻忽視了對崗位的契合度。所以只有真正基于崗位需求的招聘，才是合理有效的。

另外，當人員通過(guò)招聘在崗位間流動(dòng)時(shí)，就產(chǎn)生了人力資源管理中一個(gè)重要環(huán)節——輪崗。

3． 人員管理——培訓：

如果我們基于人員的自身需求設計培訓，則主要目的是滿(mǎn)足員工提升個(gè)人能力、尋求個(gè)人職業(yè)發(fā)展的需要，此時(shí)課程設計的出發(fā)點(diǎn)更注重研究的是個(gè)人能力發(fā)展規律，以提升企業(yè)的整體工作水平。另外，人員管理與培訓的結合點(diǎn)還涉及員工培訓信息的管理，通過(guò)科學(xué)詳實(shí)的培訓記錄對企業(yè)的人才資本增值進(jìn)行系統管控，在有些企業(yè)，還專(zhuān)門(mén)建立了“人力資源池”，以時(shí)刻掌握企業(yè)后備人才的動(dòng)態(tài)情報。

4． 崗位管理——培訓：

如果我們基于崗位業(yè)務(wù)的需求設計培訓，則主要是滿(mǎn)足崗位勝任及崗位業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，此時(shí)的課程設計更偏向于研究崗位職責特征，以保障公司各業(yè)務(wù)單元的正常運作及持續性發(fā)展。

另外，當人員在崗位間流動(dòng)產(chǎn)生的培訓，可謂之轉崗培訓，這也是內部招聘／輪崗過(guò)程中重要組成部分。

5． 人員管理——考核：

就考核的內容上說(shuō)，基本分為對人的考核和對工作的考核，其中對人的考核包括對意識、態(tài)度方面的評價(jià)和對工作能力水平的考核。由此可知，要做好人員考核，至少要從人的基本特質(zhì)認知和考評技術(shù)兩個(gè)方面著(zhù)手，尤其是對人的基本特質(zhì)和能力特征的研究。企業(yè)在實(shí)施干部選拔時(shí)，或企業(yè)本就是基于能力資格建立薪資等級體系時(shí)，往往更多地用到這類(lèi)考核。

6． 崗位管理——考核：

所謂對工作的考核，在很多時(shí)候體現為業(yè)績(jì)考核。在崗位管理體系里，最重要的組成部分就是崗位的職責說(shuō)明，而所謂業(yè)績(jì)，就是員工對所承擔職責的完成程度。所以要做好業(yè)績(jì)考核，首先需明確各崗位的職責，不貼近于崗位職責的業(yè)績(jì)考核只會(huì )最終流于形式，達不到將考核作為管理工具的效果。

7． 人員管理——薪酬：

對于薪酬體系而言，基本上也可分為因人而設和因崗而設兩類(lèi)習題?；谌藛T管理的薪酬結構，通常會(huì )被設計成能力資格體系，在某些企業(yè)也體現為年工序列制薪資體系。在這樣的體系里，更多考慮的是工作年限、學(xué)歷、知識技能水平、問(wèn)題處置能力等要素，并以數字符號建立起職級體系，以此作為員工成長(cháng)階梯的標志。換而言之，就是根據人的價(jià)值大小確定薪資水平，而不過(guò)多考慮員工所承擔的工作內容是否不同。該體系的基本假設就是，一個(gè)人的能力一旦達到一定水平，或者說(shuō)某種境界，無(wú)論擔任什么工作，都能發(fā)揮出相應水平的作用。純粹意義上的能力資格薪酬體系在結構上比較完備，一般能獲得內部平衡上的穩定，對于員工的職涯發(fā)展也有一定的指導價(jià)值，但在適應市場(chǎng)同類(lèi)崗位的薪資競爭方面會(huì )有所欠缺。

8． 崗位管理——薪酬：

基于崗位管理的薪酬結構，通常會(huì )被設計成崗位工資制。在這個(gè)體系里，主要根據職責大小、工作難度和強度、創(chuàng )造價(jià)值、崗位風(fēng)險、溝通范圍等因素進(jìn)行崗位價(jià)值評估，（目前有很多這類(lèi)評估工具），也就是根據崗位本身的價(jià)值大小確定薪資水平，而淡化人自身能力大小的因素。該體系的基本假設是，無(wú)論能力水平如何，只要承擔的工作是相對固定的，那么對企業(yè)所產(chǎn)生的價(jià)值就是相對固定的，企業(yè)只能根據員工創(chuàng )造的價(jià)值支付薪水。實(shí)施這類(lèi)體系時(shí)，除進(jìn)行內部的崗位價(jià)值評估外，還有必要進(jìn)行市場(chǎng)薪資調查，以確定本企業(yè)的薪資水平基本線(xiàn)，必要時(shí)對部分與市場(chǎng)薪資水平差距過(guò)大的崗位的薪資進(jìn)行調整，以保全企業(yè)關(guān)鍵人才。

以上兩類(lèi)薪酬體系孰劣孰優(yōu)，不好做出評判，但若能將兩類(lèi)體系的優(yōu)勢整合在一起，梳理出適合本企業(yè)需要的新的薪酬體系，恐怕是人力資源管理者應更多考慮的問(wèn)題。

由以上分析可以看出，開(kāi)展人力資源管理工作，人員管理體系和崗位管理體系是基礎，而基礎中的基礎就是建立完備、有效的人員檔案（信息）系統和崗位檔案（信息）系統。不僅如此，還應投入相當的精力進(jìn)行人員和崗位的研究，以給人力資源管理實(shí)戰提供厚實(shí)的基礎。對于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，雖一般都會(huì )建立人員檔案，卻往往忽視了崗位檔案（崗位說(shuō)明書(shū)體系）系統，或者勉強編制了崗位說(shuō)明書(shū)，也沒(méi)有認真對待和實(shí)際落實(shí)、運用。這樣，人力資源管理就瘸腳走路，自然難以走得順暢。

而僅局限于建立基本管理面，也無(wú)法對企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生實(shí)際應用價(jià)值，只有進(jìn)而研究四個(gè)支柱、以及支柱與基本面相交產(chǎn)生八個(gè)交點(diǎn)衍生出的管理需求，才能將企業(yè)人力資源管理推上一個(gè)新的層次。本文沒(méi)有涉及戰略管理層面的問(wèn)題，而且限于篇幅，對此模型體系也只能簡(jiǎn)單說(shuō)明，有興趣者可展開(kāi)具體的研究。