眾所周知，目前我們所處的以互聯(lián)網(wǎng)為代表的新經(jīng)濟時(shí)代，有兩個(gè)重要的特征一是客戶(hù)價(jià)值至上，二是人力資本主權。圍繞這兩個(gè)基本特征，我們需要重新架構我們的商業(yè)模式和創(chuàng )新人力資源管理思維、模式、工具和方法。
人力資源管理可以分開(kāi)來(lái)看，一個(gè)是管，強調權力驅動(dòng)，強調秩序和規范，這是傳統工業(yè)化的科層型組織的基本要求。我們傳統的人力資源管理也著(zhù)重于此，比如設計嚴密的職位化管理系統，比如嚴格規范的績(jì)效考核，其目的都是在控制。二是理，理是什么？理是以人為本，尊重人性，承認個(gè)體本身的獨立價(jià)值，激活人的價(jià)值創(chuàng )造本能。所以張瑞敏有句名言“人不是工具而是目的”?！袄怼笔切陆?jīng)濟時(shí)代人力資源管理的重點(diǎn)，也影響著(zhù)人力資源管理的選育用留的各項具體職能。
一、先說(shuō)說(shuō)“選”
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，選人比培養人更加重要。如何招聘到那些最聰明、最能干、最有能力、最有興趣的人，這對選人的理念、選人的技術(shù)、選人的標準、選人的渠道等，都提出了新的課題。比如，原來(lái)我們用的詞是招聘，其本質(zhì)是資本雇傭人才的概念；現在更多的是相互雇傭的關(guān)系，資本可以雇傭人才，人才也可以雇傭資本。所以，這是一種合伙人的關(guān)系。招聘這個(gè)詞也應該與時(shí)俱進(jìn)，變成“入伙”。同時(shí)，組織的無(wú)邊界化必然導致人才的無(wú)邊界化，甚至客戶(hù)、粉絲也構成了企業(yè)人才的外延，在人力資本共享的時(shí)代，不求所有，但求所用，如何構建廣泛的人才供應的有機生態(tài)系統，實(shí)行開(kāi)放合作共享，這都是我們在“選”這個(gè)職能上面臨的挑戰。
二、再說(shuō)說(shuō)“用”
傳統的科層化組織模式中，人員的任命是自上而下指派的?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，很多企業(yè)在去中心化，員工在創(chuàng )客化，小人物也可以做出大貢獻，員工可以自我管理、自我驅動(dòng)，甚至自我投資、自我經(jīng)營(yíng)，出現了自組織的模式，員工可以自主選擇組建經(jīng)營(yíng)體團隊。在實(shí)踐中，無(wú)論是海爾的小微生態(tài)圈、創(chuàng )業(yè)人員無(wú)邊界的動(dòng)態(tài)合伙人機制，還是芬尼克茲的內部pk、創(chuàng )業(yè)總經(jīng)理等，都挑戰了原有的人員任命方式。再比如北大縱橫的委員會(huì )決策機制，公司所有的決策由七個(gè)委員會(huì )做出，每個(gè)委員會(huì )的委員只有一個(gè)，由全員投票海選選出，他們代表民意，因此決策也能得到多數人的支持，減少了對老板的天然不信任感。
三、再說(shuō)說(shuō)“育”
互聯(lián)網(wǎng)給培訓方式帶來(lái)了翻天覆地的改變，要用互聯(lián)網(wǎng)思維重新思考我們的培訓理念、培訓內容和培訓手段。如京東在培訓內容設計上體現的互聯(lián)網(wǎng)思維，提出的培訓內容要抓住疼痛點(diǎn)，引發(fā)尖叫點(diǎn)和點(diǎn)燃引爆點(diǎn)；騰訊提出的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的培訓要體現輕量、有趣、社交、個(gè)性四個(gè)特征；北大縱橫結合大數據和知識云，構建企業(yè)知識管理系統以及通過(guò)建立多維度的社交化學(xué)習平臺，組織私董會(huì )和一對一教練。這些實(shí)踐都是在用互聯(lián)網(wǎng)思維構建員工的培訓培養體系，打造人才供應鏈，促進(jìn)商業(yè)戰略的達成。
四、最后說(shuō)說(shuō)“留”
留的方式?jīng)]有發(fā)生變化，依舊概括為事業(yè)留人、待遇留人和文化留人。但是在新經(jīng)濟下有了新的內涵：
（一）互聯(lián)時(shí)代，貨幣資本和人力資本不是雇傭關(guān)系，而是合作關(guān)系，那么人力資本的剩余價(jià)值分配權和決策權就需要系統的考量和設計，防止兩者的互相侵犯，理順兩者的互依互惠。
（二）建立基于貢獻的全面激勵系統，既要有基于回報的薪酬激勵（像華為提出的以?shī)^斗者為本），也要建立全面的認可激勵，員工只要做有利于公司發(fā)展、有利于客戶(hù)滿(mǎn)意、有利于成長(cháng)的事情，都要有相應的界面對這些事情進(jìn)行匯總、展示，并給與肯定和獎勵。方式可以多種多樣（比如福利游戲化、微信的微評價(jià)），以達到提升員工滿(mǎn)意度和敬業(yè)度的目的。
（三）以?xún)r(jià)值觀(guān)驅動(dòng)、責任驅動(dòng)為主，激發(fā)員工的事業(yè)心和活力。阿里巴巴所做的價(jià)值觀(guān)評價(jià)、華為所做的勞動(dòng)態(tài)度考核，其實(shí)都在反映一個(gè)趨勢，績(jì)效管理不再是一般意義上的結果績(jì)效，還要有過(guò)程績(jì)效、行為績(jì)效、能力績(jì)效?？?jì)效管理已經(jīng)從事的評價(jià)轉向對人的評價(jià)?？?jì)效管理方式、工具都需要與時(shí)俱進(jìn)的創(chuàng )新。
時(shí)代在變，企業(yè)的生存發(fā)展邏輯在變，人與組織的關(guān)系也在重新改寫(xiě)。作為人力資源的從業(yè)者，我們只有正視變化并創(chuàng )新我們的管理思維，除此之外，別無(wú)選擇，因為我們不希望拉姆查蘭取消人力資源部的預言成真。
作者：劉慶韜，北大縱橫高級副總裁
來(lái)源：北大縱橫
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