目前，在我國企業(yè)的員工關(guān)系管理中，主要存在五大問(wèn)題：
第一，缺乏共同的愿景，導致員工關(guān)系管理的起點(diǎn)不清楚。企業(yè)的共同愿景首先必須是企業(yè)利益相關(guān)者的共同追求，由此，員工關(guān)系管理的起點(diǎn)是讓員工認同企業(yè)的愿景。沒(méi)有共同的愿景，缺乏共同的信念，就沒(méi)有利益相關(guān)的前提。據估計，中國年度營(yíng)業(yè)收入規模在2億以上的企業(yè)存在清晰戰略愿景的不到20%.很多企業(yè)也提出了遠大的目標，但是目標的制定缺乏員工的參與，目標的宣貫遠遠不夠，對于愿景的不認同也就在所難免。
第二，對短期利益的過(guò)度追逐，沖淡了企業(yè)內部員工關(guān)系管理的是非標準。企業(yè)的價(jià)值觀(guān)規定了人們的基本思維模式和行為模式，是企業(yè)的倫理基準，是員工對事物共同的判定標準和行為準則，企業(yè)核心理念的深根必須通過(guò)制度去體現，價(jià)值觀(guān)只有反復強化才會(huì )得到員工認同。中國很多行業(yè)的集中度都不高，企業(yè)面臨激烈的競爭，如海爾這樣的企業(yè)，亦是如此。他們經(jīng)常在短期利益和長(cháng)期利益之間搖擺不定，例如，誠信固然重要，但不誠信但卻能帶來(lái)業(yè)績(jì)的行為往往得到褒獎，導致評判員工關(guān)系管理的是非標準模糊不清。
第三，缺乏完善的激勵約束機制，導致員工關(guān)系管理根本的缺失。員工關(guān)系管理的根本是內部公平，調查顯示，員工離職的第一原因不是薪酬水平低，而是員工的內部不公平感。內部不公平體現在激勵、職業(yè)發(fā)展、授權等方面。從程序看，過(guò)程的不公平比結果的不公平更加突出。如何完善激勵約束機制，建立科學(xué)合理的薪酬制度和晉升機制成為員工關(guān)系管理的根本。
第四，員工關(guān)系管理的主體不清晰，直線(xiàn)經(jīng)理作為員工關(guān)系管理的首要責任人的理念沒(méi)有得到廣泛確認。在企業(yè)員工關(guān)系管理系統中，職能部門(mén)負責人和人力資源部門(mén)處于聯(lián)結企業(yè)和員工的中心環(huán)節。人力資源部為公司員工關(guān)系管理的組織部門(mén)，廣大的直線(xiàn)經(jīng)理是員工關(guān)系管理的首要負責人，他們相互支持和配合，從而保證企業(yè)目標的實(shí)現。企業(yè)內部員工關(guān)系或者人力資源管理最大責任者是董事長(cháng)或者總經(jīng)理，但是這一觀(guān)點(diǎn)在很多企業(yè)得不到確認，導致企業(yè)員工關(guān)系管理水平和效果得不到有效的體現。
第五，員工需求的實(shí)現程度不高，作為員工關(guān)系管理核心的心理契約總體失效。上個(gè)世紀七十年代，美國心理學(xué)家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發(fā)揮著(zhù)有形契約的作用。目前企業(yè)對于合同、協(xié)議等契約比較重視，但對心理契約普遍忽視，企業(yè)沒(méi)有清楚地了解每個(gè)員工的需求和發(fā)展愿望，并盡量予以滿(mǎn)足，也沒(méi)有對員工的需求進(jìn)行適當的引導，導致員工需求期望的實(shí)現程度不高，老板和員工心理定位差距較大，雙方的滿(mǎn)意度都較低。
新勞動(dòng)法下員工關(guān)系管理新挑戰
當前形勢下，員工關(guān)系管理面臨很多挑戰，特別是《中華人民共和國勞動(dòng)合同法》的實(shí)施，進(jìn)一步提高了對員工的保護力度，提升了人力資源管理成本，對企業(yè)員工關(guān)系管理帶來(lái)了全方位的深遠影響。
首先，員工參與決策的民主程序必須得到尊重?！秳趧?dòng)合同法》第四條第二款規定“用人單位在制定、修改或決定有關(guān)勞動(dòng)報酬、工作時(shí)間、休息休假、勞動(dòng)安全衛生、保險福利、職工培訓、勞動(dòng)紀律以及勞動(dòng)定額管理等直接涉及勞動(dòng)者切身利益的規章制度或者重大事項時(shí)，應當經(jīng)職工代表大會(huì )或者全體職工討論，提出方案和意見(jiàn)，與工會(huì )或職工代表平等協(xié)商確定?！倍郧坝嘘P(guān)法律規定中的民主程序主要是“聽(tīng)取意見(jiàn)”?！秳趧?dòng)合同法》規定將“聽(tīng)取意見(jiàn)”改成“討論”、“平等協(xié)商”，加大了工會(huì )、職工代表大會(huì )以及勞動(dòng)者在用人單位規章制度制定過(guò)程中的權利，嚴格了用人單位制定和修改規章制度的法律程序。
其二，關(guān)于試用期員工關(guān)系管理的規定。針對實(shí)踐中一些用人單位濫用試用期的問(wèn)題，如試用期過(guò)長(cháng)、過(guò)分壓低勞動(dòng)者在試用期內的工資、在試用期內隨意解除勞動(dòng)合同等，《勞動(dòng)合同法》在一些地方有不同規定：1.試用期的期限明確規定為1個(gè)月、2個(gè)月和6個(gè)月；2.勞動(dòng)者在試用期的工資不得低于本單位同崗位最低檔工資或者勞動(dòng)合同約定工資之比例兩種基準；3.在試用期中，用人單位解除勞動(dòng)合同的，應當向勞動(dòng)者說(shuō)明理由；4.明確了同一用人單位與同一勞動(dòng)者只能約定一次試用期；5.違法約定的試用期已經(jīng)履行的，按已經(jīng)履行的超過(guò)法定試用期的期間向勞動(dòng)者支付相當于每月滿(mǎn)月工資的賠償金。
其三，關(guān)于無(wú)固定期限勞動(dòng)合同的規定?！秳趧?dòng)合同法》第十四條規定有下列情形之一，勞動(dòng)者提出或者同意續訂、訂立勞動(dòng)合同的，除勞動(dòng)者提出訂立固定期限勞動(dòng)合同外，應當訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同。
1.勞動(dòng)者在該用人單位連續工作滿(mǎn)十年的；2.用人單位初次實(shí)行勞動(dòng)合同制度或者國有企業(yè)改制重新訂立勞動(dòng)合同時(shí)，勞動(dòng)者在該用人單位連續工作滿(mǎn)十年且距法定退休年齡不足十年的；3.連續訂立二次固定期限勞動(dòng)合同，且勞動(dòng)者沒(méi)有本法第三十九條和第四十條第一項、第二項規定的情形，續訂勞動(dòng)合同的；4.用人單位自用工之日起滿(mǎn)一年不與勞動(dòng)者訂立書(shū)面勞動(dòng)合同的，視為用人單位與勞動(dòng)者已訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同。
其四，競業(yè)限制與保密條款得到進(jìn)一步明確。保密條款和競業(yè)限制條款是用人單位用來(lái)保護商業(yè)秘密的重要手段。與以前規定相比，該條的主要變化在于：1.競業(yè)限制的最長(cháng)期限由三年變?yōu)榱藘赡辏?.明確了競業(yè)限制經(jīng)濟補償金的給付時(shí)間應當在解除或終止勞動(dòng)合同后，并且須在競業(yè)限制期限內按月支付；3.明確了競業(yè)限制經(jīng)濟補償金及違約金的標準均按雙方約定執行。
最后，違約金適用范圍的嚴格限制要求員工關(guān)系管理中必須賦予更多正面管理和溝通的要求。為防止用人單位濫用違約金條款，保護勞動(dòng)者的自主擇業(yè)權，《勞動(dòng)合同法》規定，只有在競業(yè)限制和出資培訓兩種情形下，用人單位可以約定由勞動(dòng)者承擔違約金。這就意味著(zhù)一般情況下用人單位無(wú)法約定由勞動(dòng)者承擔的違約金。為此，對于用人單位來(lái)說(shuō)，一方面需要通過(guò)對員工違約行為所給單位造成實(shí)際損失的舉證，來(lái)合法有效地維護單位的合法權益；更為重要的是，企業(yè)必須加強正向激勵，必須賦予員工關(guān)系中更多管理和溝通的要求。
上述五點(diǎn)分析了《勞動(dòng)合同法》對于員工關(guān)系管理的一些影響。員工關(guān)系的管理不僅僅是應對法律，員工關(guān)系管理是以員工為基本內容的，最終的目的應該是促進(jìn)員工和企業(yè)的共同、健康、和諧成長(cháng)，實(shí)現企業(yè)和員工雙方的共贏(yíng)。
如何加強員工關(guān)系管理
員工關(guān)系管理，正被越來(lái)越多的企業(yè)所關(guān)注，越來(lái)越多的企業(yè)更加注重和諧。企業(yè)應該怎么做呢？從短期看，企業(yè)應該完善機制，建立健全維持良好員工關(guān)系的手段，表現在：
第一，建立有效的信息渠道。及時(shí)準確的信息是企業(yè)決策的基礎，很多企業(yè)管理者決策所依賴(lài)的信息準確度低，不能在決策的過(guò)程中對員工關(guān)系現狀和未來(lái)的發(fā)展趨勢做出準確判斷。為此企業(yè)必須建立有效的信息渠道，這種渠道表現在兩個(gè)方面：一是正式的報表系統，企業(yè)要建立有效的報表系統對各業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行監控，報表系統要做到財務(wù)指標和非財務(wù)指標并重，過(guò)程指標和結果指標并舉；二是非正式渠道，大凡有效的管理者都非常關(guān)注“小道消息”，特別是那些企業(yè)內部非正式組織的領(lǐng)頭人的動(dòng)態(tài)，可以和他們進(jìn)行定期的溝通。
第二，員工參與管理。無(wú)論是國有企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)，無(wú)論是大企業(yè)還是小企業(yè)，無(wú)論是上市公司還是非上市公司，都必須重視員工對管理的參與。員工參與管理首先需要組織保障，要從公司治理和終極決策的角度確保員工的意見(jiàn)表達，比如監事會(huì )、決策委員會(huì )中員工代表的確保；其次，優(yōu)化和員工個(gè)體利益切實(shí)相關(guān)的流程和制度，從事前意見(jiàn)征詢(xún)、事中管理研討、事后決策表決三個(gè)角度確保員工對管理舉措的理解和決策參與。員工參與管理的過(guò)程一方面是員工代表表達意見(jiàn)的過(guò)程，同時(shí)也是員工理解接受管理方案的過(guò)程，參與不是員工一切說(shuō)了算，不是員工的盲目抵制，是“我們”兼顧各方利益共同決策的過(guò)程。
第三，優(yōu)化人力資源管理機制。傳統的人力資源管理機制包括招聘制度、培訓制度、薪酬激勵制度、績(jì)效管理制度、職業(yè)生涯規劃制度，它是一個(gè)企業(yè)的人力資源管理理念的體現。人力資源管理機制是企業(yè)員工關(guān)系的最直接的表現，這些具體制度反映了企業(yè)的人才觀(guān)，即對于人才，企業(yè)支持什么，反對什么。首先，我們希望這種觀(guān)念是清晰明確并且強有力的，而不是含混不清并且自相矛盾的；其次，人力資源管理機制必須能把員工個(gè)人利益統一到企業(yè)整體利益中去，這就是把企業(yè)人格化，這種人格特征體現了股東、客戶(hù)、社會(huì )、管理層、普通員工等諸多利益群體的集合。
第四，慎重處理裁員時(shí)的員工關(guān)系管理。當金融危機來(lái)臨的時(shí)候，裁員或者變相裁員成為很多企業(yè)的應對之策。然而，在企業(yè)發(fā)展好的時(shí)候提倡要同舟共濟，一旦遇到風(fēng)浪就把員工從船上往水里推，這樣的裁員只會(huì )讓員工徹底看清企業(yè)的無(wú)情。這就是典型的失敗的裁員時(shí)的員工關(guān)系管理。裁員不是一定不行，但一定要慎重使用，因為它對企業(yè)文化的傷害是巨大的。在中國傳統文化里面，經(jīng)常強調一個(gè)組織就是一個(gè)家，大家都是兄弟姐妹，不能讓一個(gè)人落下，這才有人情味。正確的做法是什么呢？把人員冗余和企業(yè)發(fā)展相結合，變廢為寶，這其中的關(guān)鍵是建立和企業(yè)發(fā)展戰略相一致的人力資源規劃體系，特別是基于核心競爭力要求的培訓體系的建設，把人員冗余和培訓結合，促進(jìn)人力資源的轉型；如果一定要裁員，要把它和績(jì)效考核結合，確保裁員的公平合理性，其中關(guān)鍵是績(jì)效考核的公平合理性。
第五，建立員工援助計劃。在員工最需要幫助的時(shí)候，企業(yè)伸出援手，會(huì )讓所有的員工感覺(jué)到溫暖。在建立員工援助計劃的過(guò)程中，要堅持以下幾點(diǎn)：一是建立援助基金，援助基金不僅來(lái)自于企業(yè)的利潤，更需要來(lái)自于每一個(gè)員工的捐獻，即使額度很小，也能體現員工之間的關(guān)愛(ài)；二是明確援助計劃的組織保障，這樣的組織通常是工會(huì )或者人力資源部，這樣的援助是企業(yè)職責的一部分；三是確立援助標準，什么事項、什么人有資格享受什么水平的援助；四是確保援助計劃實(shí)施過(guò)程的公開(kāi)透明，讓更多員工了解企業(yè)對員工的關(guān)愛(ài)，保證援助計劃實(shí)施過(guò)程的公平合理，真正起到凝聚員工激勵員工的目的。
從長(cháng)期看，企業(yè)應完善企業(yè)文化，形成上下共同的愿景和夢(mèng)想，為此，要做到：
第一，加強企業(yè)家自身的修煉。中國許多企業(yè)家的“家齡”不過(guò)區區十幾年乃至于更短，屬于在“野蠻”環(huán)境下成長(cháng)起來(lái)的一批人，他們有許多優(yōu)異的品質(zhì)如勤奮、敏銳等，但也有致命弱點(diǎn)，常見(jiàn)的有機會(huì )主義、過(guò)度的市場(chǎng)導向、嚴重的成功路徑依賴(lài)。真的企業(yè)家是一個(gè)領(lǐng)袖，具有領(lǐng)袖的風(fēng)采和極強的人格魅力，善于搭建團隊并領(lǐng)導這個(gè)團隊去管理企業(yè)，他的首要任務(wù)是搭建平臺而不是事必躬親親力親為。從企業(yè)主成長(cháng)為企業(yè)家，需要他們加強自身的修煉，首先是培養自身的企業(yè)家精神，有夢(mèng)想才有未來(lái)，做企業(yè)不僅是為了賺錢(qián)，其次應開(kāi)放胸懷，讓心靈走出去，到各類(lèi)專(zhuān)家群體中，到企業(yè)家群體中去，到競爭對手中去。
第二，完善對員工的人性假設。人性假設已經(jīng)具備了成熟的理論體系，即X理論與Y理論。X理論認為員工天生懶惰、工作是為了生活，回避責任、沒(méi)有抱負等；Y理論認為員工天生勤奮，能夠自我約束，勇于承擔責任，具有創(chuàng )造能力，有高層次的需求。所有的企業(yè)家在管理過(guò)程中，有意無(wú)意地都有自身的人性假設，在這樣的假設下，他們可能會(huì )是“嚴厲的”、“強硬的”、會(huì )強調強迫、威脅、嚴密監視，嚴加控制，也可能是把重點(diǎn)放在創(chuàng )造機會(huì )，發(fā)掘潛力，消除障礙，鼓勵成長(cháng)，提供指導的過(guò)程等方面。人是復雜的、多面的，不同層次、不同類(lèi)型的員工應該有針對性地選擇不同的管理方式，通常高層次人才內在驅動(dòng)會(huì )更強一些，他們更希望得到尊重和授權。完善對員工的人性假設的最終目的是從人性的角度確定對不同員工的管理方式。
第三，強化企業(yè)文化建設。用文化去導向員工、協(xié)調員工、激勵員工、約束員工、凝聚員工。企業(yè)文化建設必須基于三位一體的基本方向，對既有文化的繼承，如何挖掘、發(fā)揚光大現有企業(yè)文化資源優(yōu)勢，構建有自身特色的企業(yè)文化；適應企業(yè)未來(lái)發(fā)展，如何發(fā)現現有文化中與公司戰略相悖的成分，加以剔除；以市場(chǎng)為導向，如何適應未來(lái)競爭的要求，確立市場(chǎng)導向的企業(yè)文化。
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