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企業(yè)不同成長(cháng)階段各種管理問(wèn)題、管理風(fēng)險和危機，往往在人力資源管理方面表現得尤為突出。諸多管理問(wèn)題，首先表現為人力資源管理問(wèn)題，企業(yè)陷入人力資源管理危機，最終釀成人力資源管理陷阱，不能自拔。企業(yè)不同成長(cháng)階段，可能遭遇以下四類(lèi)人力資源管理陷阱。

一、創(chuàng )業(yè)成長(cháng)階段：創(chuàng )業(yè)者的個(gè)人情感與境界陷阱

企業(yè)誕生初期，經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)在產(chǎn)品制造和市場(chǎng)開(kāi)拓，屬創(chuàng )業(yè)性成長(cháng)階段。企業(yè)主一般傾向于重視市場(chǎng)開(kāi)拓、技術(shù)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，其領(lǐng)導方式多為權威式，往往忽視管理的作用。員工之間的溝通非常頻繁，但一般都是非正式的。企業(yè)的興衰成敗，主要決定于能否打開(kāi)和占領(lǐng)市場(chǎng)，經(jīng)營(yíng)管理者的行為完全被市場(chǎng)和顧客所左右。

創(chuàng )業(yè)階段的個(gè)人權威式領(lǐng)導和企業(yè)家精神，是企業(yè)初創(chuàng )期生存的必要條件。但是，隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展壯大，經(jīng)營(yíng)規模不斷擴大，如何提高生產(chǎn)效率的工作開(kāi)始擺上重要議事日程，同時(shí)員工人數不斷增加，也無(wú)法僅靠非正式溝通進(jìn)行有效管理。新員工的工作積極性不像以前那樣，可以單靠對領(lǐng)導的認同和事業(yè)心來(lái)激勵。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重心開(kāi)始由產(chǎn)品和市場(chǎng)轉向內部管理，企業(yè)及其組織管理的正規化顯得越來(lái)越重要。此時(shí)，許多企業(yè)的創(chuàng )業(yè)者往往仍舊按以往的經(jīng)驗來(lái)處理問(wèn)題，尤其是在創(chuàng )業(yè)非常成功的情況下，創(chuàng )業(yè)者們往往以過(guò)去的成功經(jīng)驗去面對新的機會(huì )和挑戰，總是以過(guò)去的老辦法、老習慣、老招數處理新情況新問(wèn)題。

尤其是在對人的管理方面，企業(yè)主創(chuàng )業(yè)時(shí)期形成的一些行為慣性和思維慣性，特別是事必躬親的習慣，使得創(chuàng )業(yè)者很難從第一線(xiàn)抽身出來(lái)。他們沿用個(gè)人權威和習性處理已經(jīng)變得更為復雜的人事問(wèn)題，忽視員工需求的多樣性和公平感。同時(shí)，一些身居要職與企業(yè)主有著(zhù)親密私人關(guān)系的員工，和在創(chuàng )業(yè)時(shí)期有功但已落后了的員工，在理念和能力上跟不上企業(yè)發(fā)展的要求，成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的負擔和包袱。面對這些人力資源問(wèn)題，企業(yè)主的人事決策困擾于鄉情、親情、同學(xué)情，優(yōu)柔寡斷，難以自拔。這時(shí)，企業(yè)就遇到了人力資源管理中的第一個(gè)陷阱：創(chuàng )業(yè)者個(gè)人情感與境界陷阱。

這個(gè)陷阱的危害是：創(chuàng )業(yè)者容易惦記著(zhù)自己創(chuàng )業(yè)時(shí)的無(wú)比艱辛，希望后來(lái)人也能象自己那樣不求名不求利，艱苦奮斗多做貢獻，這種指導思想直接影響新的利益分配有效機制的形成，既忽視普通員工的實(shí)際需求，在對待有功但落后的親朋好友方面，又難以作出正確決斷。因此，造成普通員工公平感和歸屬感下降，具有管理才干的人才難以脫穎而出，專(zhuān)業(yè)性職業(yè)性強的人才難以引進(jìn)，即使引進(jìn)了也難以留住。成功跨越這一陷阱，是企業(yè)建立有效的人力資源管理系統的基礎和前提。

二、企業(yè)漸變成長(cháng)階段：人力資源管理系統缺失陷阱

經(jīng)過(guò)一定的動(dòng)蕩、調整與適應期，企業(yè)主開(kāi)始通過(guò)引進(jìn)和任用有才干的各類(lèi)經(jīng)營(yíng)管理人員，建立起組織和制度。這時(shí)，企業(yè)就可能跳過(guò)第一個(gè)陷阱，在具有指揮才能的管理者領(lǐng)導下，迎來(lái)企業(yè)的漸變成長(cháng)階段。通過(guò)生產(chǎn)、銷(xiāo)售、技術(shù)等職能的分工，引進(jìn)集權式的職能型組織機構，以專(zhuān)業(yè)化求效率。隨著(zhù)計劃體系、財務(wù)體系、人力資源管理體系等的逐步建立，個(gè)人之間、部門(mén)之間的溝通，由以前的隨意式轉為正式，組織邁向正規化和制度化。

企業(yè)的組織化和制度化，促進(jìn)了企業(yè)的成長(cháng)，有助于企業(yè)擴大規模，支撐產(chǎn)品群的不斷增多和市場(chǎng)的不斷拓展，使事業(yè)范圍更加廣泛，但同時(shí)會(huì )促使新的矛盾出現。在人力資源管理方面，采取集權管理模式還是分權管理模式，常常困擾著(zhù)許多企業(yè)。這個(gè)階段的企業(yè)，一般都會(huì )遭遇“一統就死，一放就亂”難題。

如果采用集權管理模式，上層領(lǐng)導不習慣也不放心讓中層管理者自主決策。中層管理者僅僅被置于一個(gè)專(zhuān)業(yè)職能管理者的位置，而不是一個(gè)可以自主決策的管理者或組織成員。他們受到集權式管理模式的較大制約，難以采用積極性主動(dòng)性的方法和手段，不能創(chuàng )造性地調動(dòng)下屬。遇到問(wèn)題時(shí)，踢球扯皮、推諉責任成為普遍現象，企業(yè)容易陷入人浮于事、效率低下的境地。這種局面，致使獨當一面的“企業(yè)內的企業(yè)家”難以脫穎而出。

如果采用分權管理模式，中層管理者能夠得到較多的經(jīng)營(yíng)資源、較大的權威和激勵，有利于市場(chǎng)的開(kāi)拓，更有利于對顧客的需求做出快速的反應。但是，分權管理模式，使得企業(yè)內部關(guān)系不容易協(xié)調，甚至可能形成內部惡性競爭和大大小小的“獨立王國”。而統括全局的企業(yè)高層領(lǐng)導，會(huì )感到難以控制高度分權的下屬機構的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和人力資源。因此，企業(yè)往往又回到原來(lái)集權管理的老路上去，陷入“一統就死，一放就亂”的怪圈。這是人力資源管理系統缺失陷阱。

這一陷阱的危害是：企業(yè)在人力資源管理集權與分權的搖擺過(guò)程中，人力資源管理成本增大，效能下降，員工在內耗中喪失工作激情與創(chuàng )造力，造成管理意識的混亂與茫然，核心人才或關(guān)鍵人才的忠誠度、歸屬感下降，甚至造成關(guān)鍵人才的流失。

企業(yè)擺脫這一怪圈，往往需要經(jīng)過(guò)幾個(gè)“集權與分權”的痛苦輪回。造成人力資源管理怪圈的原因，在于企業(yè)缺乏人力資源管理系統構建的意識，人力資源管理各業(yè)務(wù)模塊功能不全、不配套，沒(méi)有形成人力資源管理系統四大功能和四大機制，造成人力資源管理“系統功能”的缺失。其實(shí)，無(wú)論是“集權管理模式”，還是“分權管理模式”，只要認準一種模式，構建出與企業(yè)人力資源管理模式相適應的人力資源管理系統，有效的產(chǎn)生牽引力、推動(dòng)力、約束力和壓力四種力量，就能解決問(wèn)題。華為采用“集權管理模式”，美的采用“分權管理模式”，都避免了授權模式怪圈的出現，并取得了巨大成功。因此，關(guān)鍵在于使人力資源管理系統符合企業(yè)文化特性和行業(yè)特點(diǎn)，避免搖擺不定。

三、企業(yè)規模擴大階段：人力資源管理系統失調陷阱

企業(yè)發(fā)展到一定階段，在直線(xiàn)和職能部門(mén)或事業(yè)部之間，公司總部和分支機構之間，就會(huì )逐漸產(chǎn)生一種缺乏相互信任的傾向，出現需要過(guò)多的條文、制度、規定來(lái)平衡相互關(guān)系和利益的弊病。企業(yè)會(huì )陷入文牘主義和官僚主義的泥淖?，F場(chǎng)和直線(xiàn)管理者會(huì )指責職能部門(mén)，不了解情況瞎參謀、亂指揮，職能部門(mén)又會(huì )指責現場(chǎng)和直線(xiàn)管理者經(jīng)常采取不合作、不報告的態(tài)度。結果又會(huì )形成新的相互扯皮、踢球，追求形式主義而不是積極解決問(wèn)題的弊病，企業(yè)慢慢變成了一個(gè)無(wú)效率的官僚組織?！按笃髽I(yè)病”是這時(shí)的一種常見(jiàn)病癥。

此時(shí)的人力資源管理系統，可能出現失靈狀況而引發(fā)人力資源危機。這首先表現為企業(yè)文化危機、牽引機制失效。企業(yè)高層管理者高高在上，脫離實(shí)際地提出過(guò)高的經(jīng)營(yíng)目標和形象工程，口號滿(mǎn)天飛。其次，表現為人力資源過(guò)剩危機，監督和約束機制矯枉過(guò)正，中層管理者相互制造工作，不創(chuàng )造價(jià)值的崗位越來(lái)越多，人浮于事。再者，表現為人力資源結構性短缺危機，激勵機制動(dòng)力不足，基層員工疲于應付，卻不知其工作創(chuàng )造的客戶(hù)價(jià)值是什么，價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配“不唯實(shí)，只唯上”，挫傷了創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值的一線(xiàn)員工的工作積極性。企業(yè)上下溫水煮青蛙，看不到危機所在，陷入了人力資源管理系統失調陷阱。

它產(chǎn)生的危害是：企業(yè)風(fēng)險意識淡薄，看不到面臨的危機，人力資源效能低下和人工成本提高，最終導致企業(yè)核心競爭力下降。造成人力資源管理系統失調的原因，是企業(yè)人力資源管理系統的僵化。在人力資源管理系統運營(yíng)過(guò)程中，高層缺乏正確的指導思想，忽視了企業(yè)經(jīng)營(yíng)要為顧客創(chuàng )造價(jià)值的根本理念，缺乏對人力資源管理四大機制協(xié)同運作、均衡發(fā)揮作用的科學(xué)認識，片面強調內部制衡和官僚階層的利益。

走出陷阱的出路在于，打破企業(yè)現有利益格局，從為顧客創(chuàng )造價(jià)值出發(fā)，變革人力資源管理系統中的人力資源組織系統和激勵機制，向價(jià)值創(chuàng )造者和一線(xiàn)員工傾斜，強化競爭淘汰機制，營(yíng)造出鼓勵持續奮斗，使優(yōu)秀人才脫穎而出的文化氛圍。

四、大型企業(yè)階段：人力資源管理系統變革陷阱

企業(yè)人力資源管理系統變革，是支撐企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略，改變企業(yè)利益格局的舉措。當企業(yè)跨越官僚主義桎梏，進(jìn)入新的成長(cháng)階段時(shí)，人力資源管理系統的演變不會(huì )停止，并且會(huì )面臨許多新情況新問(wèn)題，企業(yè)要解決深層次人力資源問(wèn)題和矛盾，人力資源管理系統變革在所難免。但是，人力資源管理系統必須“破舊立新”，如果只破，卻無(wú)法立新，企業(yè)將陷入十分危險的“變革陷阱”，使企業(yè)人力資源管理陷入一場(chǎng)災難。

因此，進(jìn)入大型企業(yè)階段的企業(yè)，人力資源管理系統變革是一項非常復雜的系統工程，需要慎之又慎。因為涉及到企業(yè)全體員工的切身利益，如果缺乏周密細致地調查研究和科學(xué)嚴謹的規劃，盲目展開(kāi)變革活動(dòng)，會(huì )使企業(yè)陷入困境。上世紀九十年代，中國一些大型國企人力資源管理系統變革失敗的教訓是深刻的，付出的代價(jià)是沉重的，許多企業(yè)因此一蹶不振。形成人力資源管理系統變革陷阱的原因，歸納起來(lái)有以下三個(gè)方面。

1.變革方案選擇錯誤

企業(yè)進(jìn)行人力資源管理系統變革，往往發(fā)生在原有系統難以解決深層次的人力資源問(wèn)題時(shí)，如企業(yè)人力資源效能持續下降，官僚主義盛行，人力資源結構性危機爆發(fā)，企業(yè)利益格局嚴重失衡，企業(yè)政治斗爭難以調和等等。面對這些問(wèn)題，如果企業(yè)完全推倒原有系統，全盤(pán)引入新的模式和系統，而這種新模式新系統并不具備解決問(wèn)題和矛盾的功能或其功能“水土不服”，缺乏運行的基礎和條件，無(wú)法解決問(wèn)題和沖突。這就意味著(zhù)企業(yè)陷入“變革陷阱”。

2.變革時(shí)機選擇錯誤

變革的時(shí)機是指新的人力資源管理模式和系統，具備解決問(wèn)題和矛盾的功能，且變革的基礎和條件已經(jīng)成熟，如企業(yè)高層管理者就此已達成共識，人力資源專(zhuān)業(yè)團隊具備相應的運作能力，多數員工理解變革的意義和必要性并支持變革等。企業(yè)若忽視變革時(shí)機的選擇，急于求成，盲目推出變革方案，將遇到巨大阻力，最終變革難以落地或成為“爛尾工程”。原有的系統被打破，新的人力資源管理系統功能又沒(méi)能顯現，因此陷入“變革陷阱”。

3.變革的組織方式錯誤