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企業(yè)不同成長階段各種管理問題、管理風險和危機，往往在人力資源管理方面表現(xiàn)得尤為突出。諸多管理問題，首先表現(xiàn)為人力資源管理問題，企業(yè)陷入人力資源管理危機，最終釀成人力資源管理陷阱，不能自拔。企業(yè)不同成長階段，可能遭遇以下四類人力資源管理陷阱。

一、創(chuàng)業(yè)成長階段：創(chuàng)業(yè)者的個人情感與境界陷阱

企業(yè)誕生初期，經(jīng)營重點在產(chǎn)品制造和市場開拓，屬創(chuàng)業(yè)性成長階段。企業(yè)主一般傾向于重視市場開拓、技術開發(fā)業(yè)務，其領導方式多為權威式，往往忽視管理的作用。員工之間的溝通非常頻繁，但一般都是非正式的。企業(yè)的興衰成敗，主要決定于能否打開和占領市場，經(jīng)營管理者的行為完全被市場和顧客所左右。

創(chuàng)業(yè)階段的個人權威式領導和企業(yè)家精神，是企業(yè)初創(chuàng)期生存的必要條件。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，如何提高生產(chǎn)效率的工作開始擺上重要議事日程，同時員工人數(shù)不斷增加，也無法僅靠非正式溝通進行有效管理。新員工的工作積極性不像以前那樣，可以單靠對領導的認同和事業(yè)心來激勵。因此，企業(yè)經(jīng)營的重心開始由產(chǎn)品和市場轉(zhuǎn)向內(nèi)部管理，企業(yè)及其組織管理的正規(guī)化顯得越來越重要。此時，許多企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者往往仍舊按以往的經(jīng)驗來處理問題，尤其是在創(chuàng)業(yè)非常成功的情況下，創(chuàng)業(yè)者們往往以過去的成功經(jīng)驗去面對新的機會和挑戰(zhàn)，總是以過去的老辦法、老習慣、老招數(shù)處理新情況新問題。

尤其是在對人的管理方面，企業(yè)主創(chuàng)業(yè)時期形成的一些行為慣性和思維慣性，特別是事必躬親的習慣，使得創(chuàng)業(yè)者很難從第一線抽身出來。他們沿用個人權威和習性處理已經(jīng)變得更為復雜的人事問題，忽視員工需求的多樣性和公平感。同時，一些身居要職與企業(yè)主有著親密私人關系的員工，和在創(chuàng)業(yè)時期有功但已落后了的員工，在理念和能力上跟不上企業(yè)發(fā)展的要求，成為企業(yè)進一步發(fā)展的負擔和包袱。面對這些人力資源問題，企業(yè)主的人事決策困擾于鄉(xiāng)情、親情、同學情，優(yōu)柔寡斷，難以自拔。這時，企業(yè)就遇到了人力資源管理中的第一個陷阱：創(chuàng)業(yè)者個人情感與境界陷阱。

這個陷阱的危害是：創(chuàng)業(yè)者容易惦記著自己創(chuàng)業(yè)時的無比艱辛，希望后來人也能象自己那樣不求名不求利，艱苦奮斗多做貢獻，這種指導思想直接影響新的利益分配有效機制的形成，既忽視普通員工的實際需求，在對待有功但落后的親朋好友方面，又難以作出正確決斷。因此，造成普通員工公平感和歸屬感下降，具有管理才干的人才難以脫穎而出，專業(yè)性職業(yè)性強的人才難以引進，即使引進了也難以留住。成功跨越這一陷阱，是企業(yè)建立有效的人力資源管理系統(tǒng)的基礎和前提。

二、企業(yè)漸變成長階段：人力資源管理系統(tǒng)缺失陷阱

經(jīng)過一定的動蕩、調(diào)整與適應期，企業(yè)主開始通過引進和任用有才干的各類經(jīng)營管理人員，建立起組織和制度。這時，企業(yè)就可能跳過第一個陷阱，在具有指揮才能的管理者領導下，迎來企業(yè)的漸變成長階段。通過生產(chǎn)、銷售、技術等職能的分工，引進集權式的職能型組織機構(gòu)，以專業(yè)化求效率。隨著計劃體系、財務體系、人力資源管理體系等的逐步建立，個人之間、部門之間的溝通，由以前的隨意式轉(zhuǎn)為正式，組織邁向正規(guī)化和制度化。

企業(yè)的組織化和制度化，促進了企業(yè)的成長，有助于企業(yè)擴大規(guī)模，支撐產(chǎn)品群的不斷增多和市場的不斷拓展，使事業(yè)范圍更加廣泛，但同時會促使新的矛盾出現(xiàn)。在人力資源管理方面，采取集權管理模式還是分權管理模式，常常困擾著許多企業(yè)。這個階段的企業(yè)，一般都會遭遇“一統(tǒng)就死，一放就亂”難題。

如果采用集權管理模式，上層領導不習慣也不放心讓中層管理者自主決策。中層管理者僅僅被置于一個專業(yè)職能管理者的位置，而不是一個可以自主決策的管理者或組織成員。他們受到集權式管理模式的較大制約，難以采用積極性主動性的方法和手段，不能創(chuàng)造性地調(diào)動下屬。遇到問題時，踢球扯皮、推諉責任成為普遍現(xiàn)象，企業(yè)容易陷入人浮于事、效率低下的境地。這種局面，致使獨當一面的“企業(yè)內(nèi)的企業(yè)家”難以脫穎而出。

如果采用分權管理模式，中層管理者能夠得到較多的經(jīng)營資源、較大的權威和激勵，有利于市場的開拓，更有利于對顧客的需求做出快速的反應。但是，分權管理模式，使得企業(yè)內(nèi)部關系不容易協(xié)調(diào)，甚至可能形成內(nèi)部惡性競爭和大大小小的“獨立王國”。而統(tǒng)括全局的企業(yè)高層領導，會感到難以控制高度分權的下屬機構(gòu)的經(jīng)營活動和人力資源。因此，企業(yè)往往又回到原來集權管理的老路上去，陷入“一統(tǒng)就死，一放就亂”的怪圈。這是人力資源管理系統(tǒng)缺失陷阱。

這一陷阱的危害是：企業(yè)在人力資源管理集權與分權的搖擺過程中，人力資源管理成本增大，效能下降，員工在內(nèi)耗中喪失工作激情與創(chuàng)造力，造成管理意識的混亂與茫然，核心人才或關鍵人才的忠誠度、歸屬感下降，甚至造成關鍵人才的流失。

企業(yè)擺脫這一怪圈，往往需要經(jīng)過幾個“集權與分權”的痛苦輪回。造成人力資源管理怪圈的原因，在于企業(yè)缺乏人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的意識，人力資源管理各業(yè)務模塊功能不全、不配套，沒有形成人力資源管理系統(tǒng)四大功能和四大機制，造成人力資源管理“系統(tǒng)功能”的缺失。其實，無論是“集權管理模式”，還是“分權管理模式”，只要認準一種模式，構(gòu)建出與企業(yè)人力資源管理模式相適應的人力資源管理系統(tǒng)，有效的產(chǎn)生牽引力、推動力、約束力和壓力四種力量，就能解決問題。華為采用“集權管理模式”，美的采用“分權管理模式”，都避免了授權模式怪圈的出現(xiàn)，并取得了巨大成功。因此，關鍵在于使人力資源管理系統(tǒng)符合企業(yè)文化特性和行業(yè)特點，避免搖擺不定。

三、企業(yè)規(guī)模擴大階段：人力資源管理系統(tǒng)失調(diào)陷阱

企業(yè)發(fā)展到一定階段，在直線和職能部門或事業(yè)部之間，公司總部和分支機構(gòu)之間，就會逐漸產(chǎn)生一種缺乏相互信任的傾向，出現(xiàn)需要過多的條文、制度、規(guī)定來平衡相互關系和利益的弊病。企業(yè)會陷入文牘主義和官僚主義的泥淖?，F(xiàn)場和直線管理者會指責職能部門，不了解情況瞎參謀、亂指揮，職能部門又會指責現(xiàn)場和直線管理者經(jīng)常采取不合作、不報告的態(tài)度。結(jié)果又會形成新的相互扯皮、踢球，追求形式主義而不是積極解決問題的弊病，企業(yè)慢慢變成了一個無效率的官僚組織?！按笃髽I(yè)病”是這時的一種常見病癥。

此時的人力資源管理系統(tǒng)，可能出現(xiàn)失靈狀況而引發(fā)人力資源危機。這首先表現(xiàn)為企業(yè)文化危機、牽引機制失效。企業(yè)高層管理者高高在上，脫離實際地提出過高的經(jīng)營目標和形象工程，口號滿天飛。其次，表現(xiàn)為人力資源過剩危機，監(jiān)督和約束機制矯枉過正，中層管理者相互制造工作，不創(chuàng)造價值的崗位越來越多，人浮于事。再者，表現(xiàn)為人力資源結(jié)構(gòu)性短缺危機，激勵機制動力不足，基層員工疲于應付，卻不知其工作創(chuàng)造的客戶價值是什么，價值評價與價值分配“不唯實，只唯上”，挫傷了創(chuàng)造客戶價值的一線員工的工作積極性。企業(yè)上下溫水煮青蛙，看不到危機所在，陷入了人力資源管理系統(tǒng)失調(diào)陷阱。

它產(chǎn)生的危害是：企業(yè)風險意識淡薄，看不到面臨的危機，人力資源效能低下和人工成本提高，最終導致企業(yè)核心競爭力下降。造成人力資源管理系統(tǒng)失調(diào)的原因，是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的僵化。在人力資源管理系統(tǒng)運營過程中，高層缺乏正確的指導思想，忽視了企業(yè)經(jīng)營要為顧客創(chuàng)造價值的根本理念，缺乏對人力資源管理四大機制協(xié)同運作、均衡發(fā)揮作用的科學認識，片面強調(diào)內(nèi)部制衡和官僚階層的利益。

走出陷阱的出路在于，打破企業(yè)現(xiàn)有利益格局，從為顧客創(chuàng)造價值出發(fā)，變革人力資源管理系統(tǒng)中的人力資源組織系統(tǒng)和激勵機制，向價值創(chuàng)造者和一線員工傾斜，強化競爭淘汰機制，營造出鼓勵持續(xù)奮斗，使優(yōu)秀人才脫穎而出的文化氛圍。

四、大型企業(yè)階段：人力資源管理系統(tǒng)變革陷阱

企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)變革，是支撐企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，改變企業(yè)利益格局的舉措。當企業(yè)跨越官僚主義桎梏，進入新的成長階段時，人力資源管理系統(tǒng)的演變不會停止，并且會面臨許多新情況新問題，企業(yè)要解決深層次人力資源問題和矛盾，人力資源管理系統(tǒng)變革在所難免。但是，人力資源管理系統(tǒng)必須“破舊立新”，如果只破，卻無法立新，企業(yè)將陷入十分危險的“變革陷阱”，使企業(yè)人力資源管理陷入一場災難。

因此，進入大型企業(yè)階段的企業(yè)，人力資源管理系統(tǒng)變革是一項非常復雜的系統(tǒng)工程，需要慎之又慎。因為涉及到企業(yè)全體員工的切身利益，如果缺乏周密細致地調(diào)查研究和科學嚴謹?shù)囊?guī)劃，盲目展開變革活動，會使企業(yè)陷入困境。上世紀九十年代，中國一些大型國企人力資源管理系統(tǒng)變革失敗的教訓是深刻的，付出的代價是沉重的，許多企業(yè)因此一蹶不振。形成人力資源管理系統(tǒng)變革陷阱的原因，歸納起來有以下三個方面。

1.變革方案選擇錯誤

企業(yè)進行人力資源管理系統(tǒng)變革，往往發(fā)生在原有系統(tǒng)難以解決深層次的人力資源問題時，如企業(yè)人力資源效能持續(xù)下降，官僚主義盛行，人力資源結(jié)構(gòu)性危機爆發(fā)，企業(yè)利益格局嚴重失衡，企業(yè)政治斗爭難以調(diào)和等等。面對這些問題，如果企業(yè)完全推倒原有系統(tǒng)，全盤引入新的模式和系統(tǒng)，而這種新模式新系統(tǒng)并不具備解決問題和矛盾的功能或其功能“水土不服”，缺乏運行的基礎和條件，無法解決問題和沖突。這就意味著企業(yè)陷入“變革陷阱”。

2.變革時機選擇錯誤

變革的時機是指新的人力資源管理模式和系統(tǒng)，具備解決問題和矛盾的功能，且變革的基礎和條件已經(jīng)成熟，如企業(yè)高層管理者就此已達成共識，人力資源專業(yè)團隊具備相應的運作能力，多數(shù)員工理解變革的意義和必要性并支持變革等。企業(yè)若忽視變革時機的選擇，急于求成，盲目推出變革方案，將遇到巨大阻力，最終變革難以落地或成為“爛尾工程”。原有的系統(tǒng)被打破，新的人力資源管理系統(tǒng)功能又沒能顯現(xiàn)，因此陷入“變革陷阱”。

3.變革的組織方式錯誤